Hoe haal je meer uit je KPI-dashboard als HR-professional?

Het menselijk kapitaal is misschien wel de belangrijkste, en wellicht de meest over het hoofd geziene, dimensie om als bedrijf een concurrentievoordeel op te bouwen. Vandaag kampen bedrijven met de grote rotatie: een ongezien aantal medewerkers kiest bewust om van job én van werkgever te veranderen. De inspanningen om medewerkers te binden, stoten op hun grenzen en zijn te gefragmenteerd. HR is ook niet betrokken in het bouwen van teams  om project- of programmamanagement succesvol te laten verlopen. Nochtans loopt meer dan 80 % van de innovatie-inspanningen vertraging op of creëren de gevormde teams niet de verhoopte resultaten. HR zit vaak niet (meer) mee aan de tafel om de impact van de veelheid van technologische veranderingen op workflows en functieontwerp te bespreken, en stuurt niet bij hoe veel medewerkers hun rollen herinterpreteren en simplificeren, waardoor de complexiteit niet aangepakt wordt, besluitvorming leidt tot herwerk en resultaten uitblijven.

Nochtans kan je niet naar een CEO-presentatie luisteren of een jaarverslag lezen zonder er aan te worden herinnerd hoe “mensen de grootste troef zijn”. Ongeacht hoe goed leidinggevenden echt de noodzaak verwoorden om talent aan te trekken, te laten groeien, te motiveren en te behouden, de middelen om dit talent te managen, en nog belangrijker, het empirisch aantonen van het effect ervan, blijft achter.

Het boek The New HR Analytics, Predicting the Economic Value of Your Company’s Human Capital Investments, geschreven door Jac Fitz-Enz in 2010, is tot op vandaag één van de basisgidsen om tot een evidence based HR te komen. In de beginjaren van het succesvolle IFBD-programma over HR-KPI’s vormde het boek één van de belangrijke inspiratiebronnen om HR-leidinggevenden te inspireren. In 2011 werd het programma voor de eerste keer voor een kleine groep georganiseerd. In 2021 werd het programma twee keer georganiseerd voor grote groepen, en de belangstelling neemt nog altijd toe. Dit is uitermate positief. Maar telkens valt op hoe gigantisch groot de kloof is tussen datgene wat mogelijk is en de praktijk. Van jaar op jaar werd het programma dan ook verder bijgestuurd. Het accent verschoof van het punctueel bespreken van een set van HR-KPI’s naar het bespreken hoe sommige HR-KPI’s wél en andere niet bijdragen tot waardecreatie en strategierealisatie. De focus verschoof ook van de losse bespreking van KPI’s naar een bespreking van de manier waarop KPI’s elkaar kunnen versterken, en welke samenhang je best nastreeft, zodanig dat je met minder KPI’s meer impact kan opbouwen. Daarnaast scheppen we duidelijkheid in hoe de keuze van sommige HR-KPI’s eigenlijk niet helpen om de HR-dienstverlening op een hoger niveau te tillen en hoe je vanuit een andere rolinvullingskeuze de mogelijkheid hebt om sterkere KPI’s te kiezen. Het zijn drie ontwikkelingen die niet aan bod komen in het boek van Jac Fitz-Enz.

Uit de ervaringen met meer dan 160 deelnemers komen drie kerninzichten naar voor om tot een effectiever HR-KPI dashboard te komen. Je kan ze beschouwen als drie bouwstenen voor een duurzame HR-KPI architectuur.

Het eerste inzicht is dat er een gelaagdheid zit in HR-KPI’s. Indicatoren die je toelaten om kwaliteit en voorspelbaarheid in dienstverlening te bewerkstelligen (bijvoorbeeld de Bradford factor voor de aanpak van absenteïsme) zijn veelal ingebed in indicatoren die toelaten om continue verbeteracties op te zetten om tot betere subprocessen te komen (bijvoorbeeld het niveau van polyvalentie en het eraan gekoppelde proces om medewerkers flexibel in te plannen), die op hun beurt deel uitmaken van het managen van waardestromen (bijvoorbeeld de mate waarin medewerkers in-flow zitten, wat een indicator is van kwalitatieve besluitvorming vanuit een mandaat die hen in staat stelt hun rol volledig te realiseren), en die op haar beurt weer deel uitmaakt van een nog bovenliggende indicator die gerelateerd is met de zakelijke modelontwikkeling (bijvoorbeeld de human capital value add). Veelal is men zich niet bewust van deze gelaagdheid, en kiest men vooral indicatoren binnen het bijdragethema van kwaliteit en continue verbetering. Wanneer er geen bovenliggende indicatoren gekozen zijn raken ‘oplossingen’ veelal niet verankerd en wordt voortgang maar geboekt door altijd op dezelfde nagels te kloppen.

Een tweede inzicht is dat de gekozen indicatoren niet verweven zitten in periodieke financiële verslaggeving. Dit versterkt bovenstaande dynamiek (namelijk het vast blijven zitten in continue verbeteringsinspanningen) én duwt het HR in de hoek van probleemhouder. HR wordt als het ware ‘eigenaar’ van indicatoren die in wezen door operationeel leidinggevenden zouden moeten omarmd worden, zoals betrokkenheidsindicatoren, transfert van vorming, groei van medewerkers in hun rollen (wat allemaal op continue verbetering gericht is). De focus van het probleem blijft hierdoor de individuele medewerker én niet de organisatorische set-up of het systeem van de organisatie. Een samenwerkingsverband is immers een samenspel van rollen. De wijze waarop rollen ten opzichte van elkaar ontworpen worden vormt geen gespreksonderwerp als indicatoren over de evolutie van het rolontwerp (gekoppeld aan evoluties van het operationele model, wat een op waardestroom gerichte indicator is) niet mee gekoppeld zijn aan de periodieke financiële besprekingen. Het resultaat is dat HR niet mee aan de tafel zit om haar belangrijkste toegevoegde waarde te realiseren, namelijk medewerkers en teams laten groeien vanuit evoluerend functie- en rolontwerp, zodanig dat groei van medewerkers en groei van organisaties elkaar versterken (én medewerkers niet meer geneigd zijn om in te gaan op externe opportuniteiten).

Een derde inzicht is dat veel indicatoren nog altijd vanuit een competentie- en skills logica zijn gebouwd en geen rekening houden met hoe medewerkers natuurlijk, doorheen hun levensloop, evolueren in perspectiefinname en complexiteitshantering. Dat laatste is de verborgen dimensie in snelheid en duurzaamheid van bedrijfsgroei. Bedrijven groeien immers door hoe medewerkers omgaan met omgevingscomplexiteit, en in het verlengde hiervan samendenkwerken. Het is dan ook aangewezen om tot een balans te komen tussen indicatoren die de aandacht vestigen op competenties en skillsontwikkeling en deze die te maken hebben met denkkrachtontwikkeling en kwaliteit van besluitvorming. Deze laatste zijn nodig om goed advies te kunnen geven over de samenstelling van potentieel winnende teams.

De nieuwste ontwikkelingen in Human Capital Management gaan over het veranderen van de manier waarop HR-managers denken en de vragen die zij stellen. Het gaat ook over het veranderen van de manier waarop ze stilstaan bij hun eigen rol, en de informatie die ze verzamelen, verwerken, en (het belangrijkste) evalueren. De Human Capital praktijken winnen aan impact daar waar gekozen wordt voor een gebalanceerd dashboard met indicatoren uit de verschillende bijdragethema’s (en zich dus niet focussen op het najagen van rages en het zoeken naar de volgende grote “plug-and-play”), maar de echte strategierealisatie ondersteunen om hun organisaties te helpen om hun bedrijfsresultaten te verbeteren. Dit zal gebeuren door integratie van de indicatoren in de financiële verslaggeving en het zich richten op effectievere besluitvorming door teams (en medewerkers).

Jan De Visch, Exec. Prof. Organizational & Human Capital Flanders Business School en Managing Director Connect & Transform

Reacties op dit artikel zijn welkom op jan@conncettransform.be .