Dillema’s voor leidinggevenden …

De beste manier om jezelf te vinden, is om jezelf te verliezen ten dienste van anderen.

Mahatma Gandhi

Leidinggevenden die dagdagelijks met beide voeten in de praktijk staan, worstelen met heel concrete dillema’s: wat verdient je aandacht en wat niet? Je wilt wel delegeren, maar je kunt sommige taken moeilijk loslaten. Je ziet de verschillen tussen je medewerkers, maar je wilt ook iedereen gelijk behandelen. Hoe ga je om met de spanning tussen korte en lange termijn? Wanneer neem je de rol op van leider, manager of coach? Hoe kan je zacht zijn in de relatie en hard voor de resultaten? Of hoe kan je dienend leider zijn?

Maar wat is dienend leiderschap? Een dienend leider stelt de belangen van anderen op de eerste plaats, heeft de wijsheid om te zien wat nodig is, de capaciteiten om daar iets mee te doen en de moed om daarnaar te handelen.

Maar hoe loopt dit in de praktijk? Onderzoek én ervaring bewijzen dat medewerkers drie elementaire behoeften hebben om drive in hun job te ervaren:

• Autonomie: de medewerker wil in bepaalde mate zelf kunnen bepalen wat hij doet en hoe hij iets doet.

• Binding met de organisatie: de medewerker wil bijdragen aan iets dat in zijn ogen zinvol is. Hij wil dit doen in verbondenheid met de mensen en zijn team.

• Competentie: de medewerker wil ergens goed in zijn en ingezet worden op zijn talenten.

Daarbij komt dat wetenschappelijk is aangetoond dat ‘dienend leiderschap’ ervoor zorgt dat organisaties de drie basisbehoeften (autonomie, binding en competentie) van de moderne professional rechtstreeks kunnen beïnvloeden. En welke organisatie droomt niet van medewerkers in drive, zonder dat ze in overdrive of zelfs burn-out gaan?

Deze methode maakt de verbinding tussen de behoeften van de medewerker en de resultaten van de organisatie. Resultaten volgen als er wordt ingezet op het creëren van drive bij de medewerker.

De dienende leidinggevende heeft in deze methode drie rollen die hij kan innemen, telkens gekoppeld aan het ABC van de medewerkersbehoeften:

• De manager focust op autonomie: Hij zorgt dat de medewerker genoeg ruimte krijgt om zijn job zo autonoom mogelijk uit te voeren. Ook regisseert hij de activiteiten van het team door zoveel mogelijk inefficiënties of belemmeringen weg te halen.

• De leider focust op binding: Hij zorgt ervoor dat de organisatie de juiste richting aan blijft houden en concretiseert hij de richting samen met de medewerkers in doelstellingen. Hij zorgt ervoor dat de relaties van medewerkers zo sterk mogelijk zijn en ze zich verbonden voelen met elkaar en de organisatie.

• De coach focust op competentie: Hij staat in voor een juiste rolverdeling op basis van talenten. Hij heeft het lef om oplossingen te zoeken voor zaken die niet ontwikkelbaar zijn bij de medewerker. Hij stimuleert reflectie in een veilig leerklimaat.

In onze huidige leiderschapscultuur stellen wij nog steeds de leidinggevende piramidaal bovenaan. Wij vergeten te vaak dat niemand belangrijker is dan het team. Toch moet groepsbelang STEEDS voorrang hebben op persoonlijk belang. Daarom begint goed leiderschap steeds met de bereidheid van de leidinggevende om het eigen belang ondergeschikt te maken aan het teambelang. En dit bevestigt Simon Sinek nog maar eens in zijn voorlaatste boek ‘Leader eat Last’ en Roeland Broeckaert in zijn even inspirerend boek ‘Dienend Leidinggeven’.

Dienend leidinggeven

Dirk Spillebeen

Programma Directeur

Institute for Business Development