Overzicht
02/07/2019 Medewerkers werken voor de baas, maar soms werkt de baas voor de medewerkers … Niet altijd verkeerd, maar zelden de bedoeling. Als leidinggevende heb je immers leren delegeren. Meer zelfs, je hebt schaamteloos leren delegeren. Want alleen op die manier kom je tot je kerntaak: strategisch meedenken voor je team en je organisatie.
WIE IS HET SLIMST: BAAS OF MEDEWERKER
Maar soms is de medewerker slimmer dan de baas. Hij of zij zegt immers niet ‘Doe het maar zelf, baas …’. Neen hoor, het proces van omgekeerd delegeren gebeurt veel subtieler. Als baas krijg je één na één problemen en beslissingen naar je terug geschoven tot je gewoon de ganse opdracht of taak terug op jouw bord vindt. En vermits je nu eenmaal op de stoel van de baas zit omdat je goed met problemen om kan, los je het vraagstuk dan ook maar zelf op, in opdracht van je medewerker … Omgekeerd of opwaarts delegeren; de medewerker wordt er beter van, maar jij als leidinggevende komt niet tot je échte opdracht. Vooral nieuw-leidinggevenden trappen vaak in die val. Ze weten beter dan wie ook hoe het probleem getackeld moet worden, ze willen/moeten hun respect nog verdienen door hulpvaardigheid en hebben nog niet het gezag of de autoriteit om te zeggen ‘los jij het nu maar op’. En voor je het weet, ben je keeper in plaats van captain. En dit is nu eenmaal niet jouw rol van de leidinggevende.
Hoe vermijd je opwaarts delegeren? Hoe garandeer je dat je medewerkers met oplossingen komen en niet met problemen? Hoe gebruik je ten volle de problem solving competenties van je team en haar individuele leden?
GEEF VOLDOENDE INFORMATIE
Jij draait al enige tijd mee. Je hebt immers je job als manager niet zomaar gekregen. Je hebt bij jouw afdeling, dat andere filiaal, de concurrentie … je sporen verdiend. Je kent niet alleen de business, de klanteneisen, de steeds terugkerende vragen en problemen … Neen, je hebt ze ook opgelost in een eerder leven. Dus logisch dat jij als shortcut wordt misbruikt en nu allemans problemen mag oplossen.
De beste manier om dit te vermijden is kennis te delen. Denk niet ‘ik ben de slimste van de troep’, want dan mag je alle problemen zelf oplossen. Denk wel ‘ik maak mijn troep slimmer’. Even wat meer werk, maar voor je er erg in hebt, los je niet langer de problemen van een ander op.
KWEEK WAT GEDULD
Wees eerlijk … hoeveel sneller (en beter) kan je de problemen van je medewerkers oplossen dan je medewerkers dit zelf kunnen? En hoe frustrerend is het om hen te zien klooien met vraagstukken waarop jij het pasklare antwoord hebt? Verleidelijk, want je wint tijd, het project wordt sneller gerealiseerd en iedereen is tevreden … Of toch bijna iedereen … Jij niet, want de volgende keer mag je het opnieuw oplossen. En laat ons eerlijk zijn: ooit heb je het zelf geleerd van jouw baas die het kotsbeu was om telkens opnieuw jouw problemen op te lossen. En de eerste keer heb je het verknoeid, de tweede keer duurde het te lang maar de derde keer was je even snel als je baas. En de vierde keer zelfs wat sneller omdat je fully focus had op het probleem. Al doende leert men, maar dit geldt ook voor je medewerkers. Dus als je oksels zweetvijvers worden, geef dan ook vertrouwen (en tijd) aan je werknemers en vermijd zo dat hun problemen telkens opnieuw jouw problemen worden.
BLIJF POSITIEF OOK ALS …
Als je medewerker te laat met een verkeerde oplossing voor een evident probleem komt en dit probleem zelfs geen bestaansreden heeft, is het moeilijk om vriendelijk, laat staan begripvol, te zijn. Direct ga je terug naar ‘solution-modus’ en wil niets liever dan ook dit probleem als ‘done’ te checken en je medewerker als ‘idioot’ te bestempelen. En toch mag je dit niet doen, want het formeel bevestigen van het probleem zorgt ervoor dat jij terug in charge bent en dat probleem moet oplossen. Pas op, onkunde mag je nooit tolereren. Incompetente mensen die goed opgeleid zijn, moeten uit je team. Maar competente mensen die slecht opgeleid zijn, zijn je toekomst. En goed opgeleide competente mensen maken je leven als manager alleen maar gemakkelijk en leefbaar. Toch wordt niemand competent geboren. De echte succesvolle managers hebben een mentor gehad, die vertrouwen had en fouten tolereerde in plaats van corrigeerde.
Als je vandaag wilt investeren in een makkelijker leven morgen, geef je je mensen kansen. Kansen om het goed te doen, maar vooral ook kansen om fouten te maken.
VERMIJD CIRKELS IN HET WATER
Zorg vooral dat je de roddel (‘Als ik een probleem heb, lost mijn baas dat wel op’) te snel af bent. Want één keer, is één keer te veel. Wees van in het begin helder en duidelijk: “Kom met oplossingen, niet met problemen”, want anders blijf je de problemen van een ander oplossen. En geloof mij, jouw baas zal jouw problemen niet oplossen als hij al eens één van onze trainingen gevolgd heeft! 😉
DELEGEREN IS TOP- DOWN, SLECHTS ZELDEN BOTTOM-UP
Delegeren blijft top-down. Of je medewerkers dit leuk vinden of niet … de appel valt van de boom en nooit in de boom. Maar delegeren betekent vooral vertrouwen. Vertrouwen dat het vandaag misschien verkeerd loopt, maar dat het morgen lukt. Want ooit moeten die zijwieltjes van die fiets. Ooit moet je zoon of dochter (zwalpend met de papa en de mama aan de zijlijn) zonder hulpmiddelen zelfstandig kunnen fietsen. En als je het geduld hebt met je kinderen, waarom dan niet met je medewerkers?
MAAR WAT IS HET NIET
Dit betekent niet dat je als leidinggevende niet betrokken bent, niet klaar staat om mee te denken, niet bereid bent op te vangen … Het betekent wel dat je je team empowert om hun problemen niet langer te beschouwen als jouw problemen. En dan ben je al een flinke stap dichter bij wat leiderschap nu écht betekent.
Dirk Spillebeen – Programma Directeur – IFBD
Wil je meer weten, bekijk dan zeker eens deze programma’s:
